前言
其实欢喜写这么大的题材不太愿意动笔，欢喜更喜欢探店哈哈，观察细枝末节的以小见大，不过在网上也找了看了好多，是AI的也好，还是商业报道的也罢，没一个系统性来梳理境内硬折扣超市成长阶段的，所以斗胆写一下。一家之言，权当交流
关注了硬折扣也有小半年了，也见证了好多玩家的成长变化，无论是物美超值开业期货品价签错放到今天的自有品牌PK公版大牌的锁客策略，还是超盒算NB的整箱陈列PDQ的从无到有，从有到优，无一不在说明各玩家都在快速正常
正好结合着大家这段时间的变化，尝试系统性的梳理下境内企业硬折扣超市的成长阶段，算是留作纪念，反正未来几年国内硬折扣超市的一定是高速增长，等到时候回过头来再看看这个阶段的大家“摸奥乐齐”过河的样子，估计会非常有趣哈哈哈
一、先从硬折扣说起
开始前提一个问题，山姆/开市客算不算硬折扣超市？
相信每个人有每个人的答案，以欢喜的角度看，山姆/开市客是典型的硬折扣超市，动辄2万㎡的门店，按照传统卖场的恨不得放2万个SKU，可山姆就4000+SKU（以下山姆=山姆and开市客）
我们先从硬折扣的这一点“宽类窄品”来去看硬折扣的内核：对一切影响效率的事说“不”，对一切能降低成本的事说“是”，
这个提升效率不光是对企业的供应链和运营效率，也有对消费者而言的购买选择效率
这个降低成本不光是说对企业的营收成本，也有对于消费者而言的降低购买、决策、使用“成本”
在一定程度上讲，山姆和奥乐齐的内核高度一致，让我们具象化举例：
大润发一般1万㎡+，单牙膏一个单品的SKU240个
山姆一般2万㎡+，单牙膏一个单品SKU14个
奥乐齐一般1000㎡，单牙膏一个SKU3个
作为零售企业视角就是：“我要利用极少的单品SKU和足够低的价格来满足大多数的消费者”，就像一个牙膏，最重要的功能是什么？清洁，其次才是美白、抗敏感等等功能”
那作为硬折扣超市，如果只能保留一个牙膏SKU，那一定是清洁类型，保持高质量低价格。如果还有SKU空间，那可能会再上个抗敏感或者美白等等功能的牙膏
能看到，硬折扣的超市就是这样“对于某个品类，就这么几个SKU，你是我的客户，我给你提供最基础但重要的产品力。你之前买过我的产品信任我，那你买我其他产品也不会踩坑”
这就是奥乐齐、山姆、开市客在做的事情
回过头再看山姆，山姆因为整体面积更大，所以肯定会比奥乐齐牙膏SKU多，但相比它动辄2万㎡的空间，14个SKU可太少了，这个学问就是：
“什么是绝对值多但相对值少”这就是山姆
“什么是绝对值少但相对值多”这就是奥乐齐
“什么是绝对值多但相对值也多”这就是大润发
拼SKU数量来满足消费者的各种需求的时代过去了，你拼SKU能拼得过淘宝还是拼多多？要知道，满满足个性化需求的终局在电商，不在超市
而作为硬折扣经营者而言，“不是所有消费者的需求都应该被满足，在当下时代做零售，有舍才有得啊”
二、硬折扣的多策略分化
这时可能有人会说：“山姆收会员费，奥乐齐不收会员费，这不一样”
是否收取会员费只是一个商业模式问题，是对客户类型做进一步筛选的动作，并不影响硬折扣的内核
就像奥乐齐其实服务的是大多数的人，因为它的产品就决定了它服务的是大众，那么山姆相当于在这个大众的基础上，通过会费门槛“揪出来”大众中的一部分人成立个俱乐部
两家企业本质上都是在服务大众，这里的“大众”，指的不是“身份标签”，而是“数量级的消费者群体”
山姆为啥刚进中国卖得不好？不还是因为中国没那么多“绝对值”的中产用户嘛，等了10年才等到中国中产们成长起来
说了这么久的山姆和奥乐齐目的是啥？
就是先明确下硬折扣的定义：“通过精简SKU和自有品牌建立，挤掉公版品牌多余营销费用和供应链运输摆放的改造来降低成本，通过严格品控来把关产品质量并只挣少量毛利的超市”
这个过程，“很反人性，需要纪律”
所以有时当欢喜看到一些反智言论如：啊你们这些大公司总跟老百姓抢生意的时候，欢喜是真的想笑，硬折扣这种“供应链”改革才是真正的“让利”消费者，持续的让利，不亏损的让利才是真让利
三、国内硬折扣超市处在哪个阶段
现在我们了解到了啥是“硬折扣超市”并且也知道了这几个公司是硬折扣超市的第一梯队（奥乐齐/山姆/开市客）
接下来就让我们来了解下国内硬折扣超市向第一梯队追赶的步伐和阶段，欢喜做了个图，把硬折扣超市的发展分成了三个阶段：
阶段一：启蒙期（以快乐猴为代表）
选址：单一无更多选址店型；
商品：公版品牌为主，自有品牌占比20%-30%；
商品-自有品牌战略及分层：无分层或场景系列；
自有品牌供应链：odm或贴牌，弱管控；
运营效率-托盘PDQ：统一标准PDQ，需人工单件补货
这一阶段的特征是——“学会活着”，企业的注意力更多在于找到一个“硬折扣”的商业姿态：如何把价格压下来、把运营跑通
无论是9月份快乐猴杭州的首店，还是10月份快乐猴北方的燕郊店，整体自有品牌占比均过低，并且商品的战略分层未显现。至于已经有的自有品牌大多数是以贴牌为主，而贴牌与OEM最大的区别就是，是否能强管控生产上游（如：是否强要求提供工厂上游生产工艺、用料配比如何、品控体系是否完善等）
从选址、商品、供应链、运营效率看，还没有形成自有品牌的飞轮
就像大家现在戏称山姆为“买手+品控”一样，零售企业已经不单单是零售企业了，而是品牌制造商和管理商。至于运营效率完全依托于自有品牌的占比提升，解决了商品问题，效率问题只是时间问题
阶段二：结构化进阶期（以超合算NB、物美超值为代表）
选址： 开始进入城市多样场景——商场店、社区店、近郊店并行。
商品： 公版大牌与自有品牌各半，自有品牌占比50%-60%。
自有品牌战略： 品牌分层清晰，形成“超值”“精选”等层次。
供应链： OEM为主，ODMs为辅，质量与成本取得平衡。
运营效率： 商品与PDQ一体化，人工可整箱补货
其实6月之前的盒马NB（现超盒算NB）也属于第一阶段向第二阶段成长中的时期，就像欢喜分别在6月和9月分别实探过的盒马NB，自有品牌在快速增长，由6月的拆箱补货成长为9月份的PDQ整箱陈列
能看到，小袋杂粮区的货物已经整箱半开槽直接陈列了
第一阶段和第二阶段的区别就是：随着门店数的扩张，各种区位的店型也越来越多，包括远郊、近郊、商场店、社区店型；而商品中的自有品牌占比逐步攀升达到近60%，并且开始针对自有品牌做战略分层“如超值、精选等”，而供应链也随自有品牌的提升逐步优化，可整箱开槽补货
回过头来看超盒算NB，其实选址、自有品牌占比、供应链已经达到了第二阶段，但是品牌战略有点“跑的慢”，虽然刚刚改了新名字“超盒算NB”，试图跟盒马做心智和价格隔离，但在真正的商品战略中，哪些是极致性价比引流的系列，哪些是质价比的精选，没有清晰的告诉消费者，想必这也是未来半年超盒算NB重点发力的方向
再看物美超值，由于物美超值有着德国Lidl团队从业经历的首席商品官Cathal Corcoran（曾任Lidl美国及爱尔兰负责人），所以算得上是“站在巨人的肩膀上”做硬折扣。能看到，物美超值在营业开始，就有着清晰的商品品牌战略“超值”、“精选”系列，并且短短2个多月的时间，就实现了自有品牌占比提升和陈列效率优化，称得上是“进步飞速”
9月25日物美超值优化自有品牌SKU并短信告知消费者
如果说7月份的物美超值是第一阶段，那么现在的物美超值确实称得上是第二阶段。不过欢喜总觉得物美超值在营销侧有问题，因为欢喜在9月中的时候去过物美超值（和平新城店），并用测人流工具测了下物美超值周日中午2个小时的人流，期间进场148人，出场132人，考虑家庭多人数，按出场人数132/2.5=53，约为53个结账单元，按客单价60元计算2小时的GMV为3000元，营收情况不容乐观
所以物美超值现在最大的问题就是：我有这么好的商品供给和价格，我应该如何告诉消费者这一切？我应该怎么说服消费者能来尝试商品并逐步建立信任？这是物美超值下阶段的重中之重
这情况也符合欢喜一直说的，物美超值有着优势开局的长版，要做的是如何提升自己消费转化的短板；实在不行，欢喜出个“馊主意”，上华东市场开个店试试？
阶段三：体系化成熟期（以奥乐齐、山姆、开市客为代表）
选址： 一线、二线城市并行布局，涵盖商场店与社区店
商品： 自有品牌占比达90%以上，仅保留少量联名与公版大牌
自有品牌战略： 品牌分层清晰、心智结构明确，形成如奶制品子品牌“悠白”等
供应链： 以OEM为主，强管控生产上游
运营效率： 笼车直陈PDQ，定制化PDQ提升曝光与转化率
对于处于第三阶段的奥乐齐，亦或者是山姆、开市客，已经进入了真正的“硬折扣系统化时代”。自有品牌飞轮形成——品牌即供应链、供应链即效率
商品、品牌、供应链、陈列、价格，这五个环节实现了闭环
剩下的要做的就是汰换与夯实，已经区域的深耕和外扩的拓展
选什么样的城市新增拓展？怎么样能使供应链复用并效率最大化？就如奥乐齐要开南京一样，不是奥乐齐选择了南京，而是奥乐齐选择了华东市场
同样山姆也在积极拓展，26年会首次进入河南和山东，并对已经进入的城市会加速补密
这里唯独有一个开市客比较有意思，1999年4月开市客在日本开了首店，2000年12月才开了二店，2002年9月才开了三店。开市客就是这样，以“稳健”著称
四、展望
中国的硬折扣实盘配资网站，整体还停留在一二阶段前后
真正的挑战，不是“能不能便宜”，而是“能不能稳定地、可复制地便宜”
硬折扣的少年时代
快乐猴在试探
超盒算在奔跑
物美在边跑边想
中国的硬折扣，还在长大
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